{"id":10058,"date":"2026-03-30T20:02:46","date_gmt":"2026-03-31T01:02:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.demandtec.com\/senza-categoria\/il-manuale-della-riduzione-del-margine-5-takeaway-su-cui-i-rivenditori-possono-agire-ora\/"},"modified":"2026-07-01T14:23:25","modified_gmt":"2026-07-01T19:23:25","slug":"il-manuale-della-riduzione-del-margine-5-takeaway-su-cui-i-rivenditori-possono-agire-ora","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.demandtec.com\/it\/senza-categoria\/il-manuale-della-riduzione-del-margine-5-takeaway-su-cui-i-rivenditori-possono-agire-ora\/","title":{"rendered":"Il manuale della riduzione del margine: 5 takeaway su cui i rivenditori possono agire ora"},"content":{"rendered":"\t\t
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Il webinar Progressive Grocer del 24 marzo ha coperto molti argomenti. Fred Cartwright ed Eric Odens di DemandTec, affiancati da Lisa Johnston di Progressive Grocer, hanno illustrato da dove proviene la pressione sui margini, dove si nasconde le perdite nel modello operativo tipico dei supermercati e cosa serve per passare da una gestione reattiva a quella proattiva dei margini. <\/span><\/p>

Se hai partecipato, questa \u00e8 la distillazione. Se te lo sei perso, la replica \u00e8 ora disponibile<\/a>. In ogni caso, ecco i cinque punti che contano di pi\u00f9, tratti direttamente dai quadri e dagli esempi che i relatori hanno illustrato. <\/span><\/p>

1. La pressione dei margini \u00e8 permanente, non episodica. Il modello operativo deve corrispondere a questa realt\u00e0. <\/b><\/h3>

Fred Cartwright ha iniziato con una riproposta che ha dato il tono a tutto ci\u00f2 che \u00e8 seguito. La pressione sul margine che i rivenditori stanno affrontando nel 2026 non \u00e8 un momento di riferimento. Non \u00e8 uno shock di offerta che si normalizzer\u00e0 n\u00e9 un ciclo tariffario che alla fine si risolver\u00e0. \u00c8 costante, e i rivenditori che la trattano come episodica stanno progettando la loro risposta basandosi su un’assunzione sbagliata. <\/span><\/p>

L’implicazione pratica: un modello di pianificazione costruito per aggiustamenti prevedibili e periodici non pu\u00f2 tenere il passo con la volatilit\u00e0 dei costi che si muove quotidianamente e con i movimenti di prezzo competitivi che arrivano senza preavviso. Il modello operativo deve essere costruito per la permanenza, non per il recupero. Questo \u00e8 un requisito di design fondamentalmente diverso da quello che la maggior parte delle aziende di alimentari ha attualmente in attivit\u00e0. <\/span><\/p>

2. La perdita \u00e8 nelle consegne, non nelle decisioni.<\/b><\/h3>

Eric Odens ha offerto quella che potrebbe essere la riformulazione pi\u00f9 utile di tutta la sessione. Quando il margine viene in luce, l’istinto \u00e8 cercare la decisione sbagliata: la promozione che ha avuto un rendimento inferiore, l’accordo commerciale che non si \u00e8 riconciliato in modo pulito, il cambiamento di costo che non \u00e8 stato assorbito correttamente. <\/span><\/p>

Ma la maggior parte delle volte, ogni decisione era difendibile in isolamento. Il team di pricing ha adeguato il prezzo base per recuperare i costi. Il team promozionale ha organizzato sconti per proteggere il volume. Il team commerciale finanzi\u00f2 accordi per supportare gli obiettivi dei fornitori<\/a>. Ogni azione aveva senso da sola. Insieme, si annullavano silenziosamente a vicenda, perch\u00e9 nessuna squadra aveva visibilit\u00e0 su cosa stessero facendo gli altri prima che tutto questo arrivasse sullo scaffale. <\/span><\/p>

La perdita \u00e8 strutturale. Vive negli spazi tra le funzioni, non all’interno di nessuna di esse. E secondo Eric, \u00e8 proprio per questo che non si presenta fino a settimane dopo che la finestra per agire si \u00e8 gi\u00e0 chiusa. <\/span><\/p>

3. La velocit\u00e0 senza disciplina \u00e8 semplicemente una perdita pi\u00f9 veloce. Il modello SaveMart dimostra l’alternativa. <\/b><\/h3>

Fred ha citato Jim Perkins, presidente di SaveMart, come uno degli esempi pi\u00f9 chiari di come un negozio di alimentari regionale competa con le catene nazionali senza cercare di superarle in scala. La filosofia operativa di SaveMart, quella che Perkins chiama “cuore pi\u00f9 velocit\u00e0”, si basa sul fare in settimane ci\u00f2 che una volta richiedeva mesi, in giorni ci\u00f2 che una volta richiedeva settimane, e in alcuni casi in ore ci\u00f2 che una volta richiedeva giorni. <\/span><\/p>

Ma Fred era preciso su cosa rendesse possibile quella velocit\u00e0. Non deriva dal tagliare gli angoli. Non deriva dalla rimozione della governance. Deriva dall’allineamento: prezzi, promozioni e fondi di trading che operano dagli stessi dati, nello stesso ambiente connesso, prima che l’esecuzione inizi. <\/span><\/p>

Quando queste funzioni sono connesse, i team si muovono pi\u00f9 velocemente perch\u00e9 non aspettano dati da altri sistemi n\u00e9 risolvono conflitti a posteriori. Quando non sono collegati, la velocit\u00e0 significa solo che la perdita si accumula pi\u00f9 velocemente. <\/span><\/p>

Se ti sei perso la sessione, la replica \u00e8 disponibile ora. Guardalo qui.<\/a> <\/b><\/p>

4. Un motore di previsione condiviso elimina i tre passaggi di consegna a rischio pi\u00f9 elevato.<\/b><\/h3>

Eric ha illustrato dove avvengono i tre passaggi pi\u00f9 pericolosi in un modello operativo tradizionale di generi alimentari: tra negoziazione commerciale e pianificazione promozionale, tra approvazione promozionale e allineamento dei fornitori, e tra cambiamenti di costo e aggiustamenti dei fondi commerciali.<\/span><\/p>

Ogni passaggio crea un’opportunit\u00e0 per prendere decisioni basate su assunzioni errate. Una promozione si svolge a un livello di finanziamento negoziato prima dell’arrivo dell’ultimo cambiamento dei costi. Un fornitore e un rivenditore partecipano a un evento promozionale con aspettative di volume diverse. Un sconto viene applicato allo stesso SKU di un accordo commerciale attivo, senza alcuna visibilit\u00e0 condivisa tra le squadre che effettuano ciascuna. <\/span><\/p>

La soluzione non \u00e8 una migliore coordinazione tra queste tre funzioni dopo il fatto. Si tratta di un motore di previsione condiviso<\/a> e di assunzioni di margine condiviso da cui tutti e tre attingono prima che venga eseguita qualsiasi decisione. Una versione della verit\u00e0, visibile a tutte le parti, prima che inizi l’esecuzione. <\/span><\/p>

5. La protezione dei margini diventa una disciplina ripetibile quando le decisioni sono collegate.<\/b><\/h3>

Eric ha concluso la sessione con un inquadramento che vale la pena tenere stretto. La protezione dei margini non deve necessariamente essere un’autopsia trimestrale o uno scramble reattivo ogni volta che le condizioni cambiano. Quando i prezzi dei prezzi, le promozioni e i fondi commerciali operano in un ambiente connesso con visibilit\u00e0 condivisa, diventa, per usare le esatte parole di Eric, “una disciplina semplice e ripetibile.” <\/span><\/p>

Le squadre smettono di chiedere chi possiede il mancaggio dopo la chiusura del quarto. Iniziano a chiedere come proteggere insieme il margine prima che inizi l’esecuzione. Questo cambiamento, dalla responsabilit\u00e0 reattiva all’allineamento proattivo, \u00e8 il risultato operativo della tariffazione del ciclo di vita eseguita correttamente. I risultati del sondaggio live della sessione hanno mostrato che la maggior parte dei rivenditori opera ancora mensilmente o trimestralmente per rispondere ai cambiamenti del mercato. Il divario tra quella cadenza e ci\u00f2 che il mercato ora richiede \u00e8 esattamente il problema per colmare il prezzo del ciclo di vita. <\/span><\/p>

Conclusione<\/b><\/h3>

La sessione \u00e8 tornata su un argomento centrale: la perdita di margine non \u00e8 un problema di talento o di strategia. \u00c8 un problema di coordinazione, e si concentra nei passaggi tra decisioni<\/a> che sembravano ragionevoli da soli. <\/span><\/p>

I rivenditori che colmano questo divario non stanno lavorando di pi\u00f9. Stanno collegando i sistemi che collegano le decisioni e integrando la protezione dei margini nel modello operativo piuttosto che nella revisione post-evento. <\/span><\/p>

La replica completa \u00e8 ora disponibile su richiesta<\/a>. Se i modelli sopra indicati ti sembrano familiari nella tua organizzazione, il Executive Lifecycle Pricing Health Check \u00e8 il passo logico successivo. <\/span><\/p>

Prenota il tuo Executive Lifecycle Pricing Health<\/a> Control. <\/b><\/p>

Punti chiave \/ TL; DR<\/b><\/h3>

La pressione di margine nel 2026 \u00e8 strutturale e permanente. I modelli operativi costruiti per cicli di aggiustamento periodici non sono adatti alla velocit\u00e0 e alla volatilit\u00e0 dell’ambiente attuale. <\/span><\/p>

La perdita di margini si concentra nei passaggi di scambio tra prezzi, promozioni e fondi di scambio, non nelle decisioni di una singola squadra. Ogni funzione pu\u00f2 svolgere correttamente il proprio lavoro mentre il risultato combinato erode silenziosamente il margine. <\/span><\/p>

La velocit\u00e0 senza allineamento non \u00e8 un vantaggio. Il modello “cuore pi\u00f9 velocit\u00e0” di SaveMart dimostra che la velocit\u00e0 di esecuzione deriva da decisioni connesse, non dalla rimozione della governance. <\/span><\/p>

Un motore di previsione condiviso \u00e8 la soluzione strutturale per i tre passaggi di consegne a rischio elevato: negoziazione commerciale alla pianificazione promozionale, approvazione promozionale all’allineamento dei fornitori e modifiche ai costi per gli aggiustamenti dei fondi commerciali.<\/span><\/p>

Quando prezzi, promozioni e fondi di trading sono collegati, la protezione dei margini passa da un’autopsia trimestrale a una disciplina continua e ripetibile.<\/span><\/p>

Domande frequenti<\/b><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tQual \u00e8 stato l'argomento centrale del webinar Margin Squeeze Playbook? <\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/i><\/i><\/span>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t

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La sessione ha sostenuto che la perdita di margini nel commercio al dettaglio \u00e8 principalmente un problema di coordinamento, non di qualit\u00e0 decisionale. Prezzi, promozioni e fondi per le trade sono tipicamente gestiti da team separati in sistemi separati e su tempistiche differenti. Ogni funzione pu\u00f2 funzionare correttamente mentre l'output combinato erode silenziosamente il margine nei passaggi tra di esse. La sessione ha illustrato dove avvengono questi handoff, perch\u00e9 causano perdite e come un approccio di pricing a ciclo di vita connesso colma le lacune. <\/span><\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tQual \u00e8 il modello \"heart plus speed\" menzionato nel webinar?<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/i><\/i><\/span>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t

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Fred Cartwright ha citato il presidente di SaveMart Jim Perkins, la cui filosofia operativa si basa sul competere come negozio regionale contro catene nazionali tramite velocit\u00e0 e connessione locale piuttosto che sulla scala. Il quadro di Perkins prevede la compressione dei cicli decisionali da mesi a settimane, settimane a giorni e giorni a ore. L'intuizione chiave che Fred ne ha tratto \u00e8 che questa velocit\u00e0 \u00e8 sostenibile solo se basata sull'allineamento tra prezzi, promozioni e scambio, non su una governance ridotta. <\/span><\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tCos'\u00e8 il Controllo di Salute del Prezzo del Ciclo di Vita Esecutivo?<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/i><\/i><\/span>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t

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Il Health Check<\/a> \u00e8 una diagnosi strutturata di 30 minuti con il team Solutions Engineering di DemandTec. Esamina i punti decisionali specifici nei tuoi flussi di lavoro attuali di prezzi, promozioni e fondi commerciali per identificare dove i sistemi sono disconnessi, dove manca il contesto condiviso nel processo di valutazione e dove la perdita di dati si concentra pi\u00f9 probabilmente. Il risultato \u00e8 una valutazione a livelli su dove l'opportunit\u00e0 \u00e8 pi\u00f9 grande e dove dare priorit\u00e0. <\/span><\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Il webinar Progressive Grocer del 24 marzo ha coperto molti argomenti. 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